四、由上至下的1970年代改革：集学者理事与商业精英于一体的首席执行官模式

剑桥社1960年代的国际拓展和战后世界环境的变化密不可分，全世界都在兴办教育，前所未有的充足资金被投入高等院校，建设新大学、新图书馆，购买图书。这一时期剑桥社重版书销量激增，新书出版量翻倍增长，整体运作和管理也更加现代化、专业化。然而，1960年代的黄金期之后形势急转直下，1970年代全球经济衰退，繁荣的出版界突然遭受重大打击。教育拨款锐减，图书馆市场紧缩，最严重的问题是通货膨胀，大量出版企业倒闭。

业务规模的急速扩大和市场环境的猛然衰退，让剑桥社原本在战乱时期就存在的人员组织、机构设置、财务管理等多方面的矛盾激化。1969年，剑桥社的经营、销售和资金链都出现严重问题。

剑桥社试图通过新书利润来支撑出版社的日常费用，但受通货膨胀的影响，生产成本增长，新书价格不断提升，经营者却没能及时调整印数。由于忽略了通货膨胀率，占整个营业额75%的重版书仍以历史定价销售。新书高价、印数过多、销量减少、重版书定价亏损，形成了恶性循环。除了销售问题，出版社的基础结构弱点也显现出来。因为1960年代盛极一时，员工数量迅速增加，导致人员冗余、组织臃肿。出版社厂址分散，决策部门在剑桥，销售部门在伦敦，早有嫌隙的两处此时更生矛盾，常常导致决策和执行的延迟。面对持续的亏损，剑桥社没有应对危机的储备基金，只能向银行申请透支，但每年的透支额不断上升，财务状况越来越糟糕，剑桥社濒临倒闭。

1971年理事会从社外聘请了擅长商业运作和企业管理的出版人Geoffrey Cass出任剑桥社首任CEO。事实证明，Cass不仅拯救了剑桥社，而且开启了出版社历史上的第四次改革，为出版社带来了质的飞跃。Cass首先采取五大紧急措施以解剑桥社燃眉之急：向银行申请更大的透支额度；重新为重版书定价；严格控制存货和印刷数量；严格控制经费支出；禁止新员工入职。此外，Cass很注重保持稳定，他没有解雇任何员工，没有改变编辑方针，即使有亏损风险，也没有限制新签书稿。1972年剑桥社透支停止上升，1973年达到收支平衡，之后就开始稳步盈利。Cass最主要的财政策略是“有机生长”，即每年底从各部门收益中提取现金作为储备金，以支撑出版社的各项业务和扩张活动，抵御可能的危机。

摆脱20世纪70年代初的危机之后，剑桥社在Geoffrey Cass的领导下，不断发展完善。1972年剑桥社开始自上而下的机构改组。理事会作为决策核心，其职责是审批书稿，制定剑桥社在世界范围的编辑原则和出版方针。首先为了让理事会专心负责内容把控，Cass把财务事宜委任给财务委员会负责；管理上则是把出版和印刷正式分成两个部门，每个部门各自有一套执行董事会，分别由“大学出版商”和“大学印刷商”领导。1973年是执行层的变动改造期，出版部增设了运营总监、市场总监等关键经营管理人。这次改组后，各部门“专人专事、各司其职”，权责关系比原来更加清晰明确。剑桥社上至理事决策、中至财务监管、下到经营执行，实现了整体性的结构优化和升级，形成了“专业学者负责内容管理、商业精英负责企业运营”的机制模式。

20世纪70年代的经济环境对出版行业而言十分恶劣，在极度通货膨胀的环境下，增长非常困难。但Cass仍然坚持以扩张寻找出路，按计划提高产量，突出和强化剑桥社的学术职责和性质。在行业不景气的境况下，大部分英国出版商都放弃了学术出版，剑桥社成了学术领域仅存的出版圣地。这为1980年代剑桥社的异军突起奠定了良好的基础。

为了更好地防范财务危机，Cass于1976年向英国税务部门以慈善机构身份申请免税，同年11月剑桥社的慈善机构性质得以确认并被批准获得收入税豁免权。这一里程碑事件明确了剑桥社的性质，承认了剑桥社的文化地位，减轻了剑桥社的财务负担；还为剑桥社的商业运营和编辑政策提供了指导思想，让理事会时刻不忘其发展学术和教育的“公益”职责。

不同于Clay的“倒退式”改革，Cass的改革不是引入合伙人增加商业资本运作，而是在保持稳定的前提下按计划扩张，分步骤缓解危局，再通过明确分工、引入企业精英来强化决策层和执行层，提高企业经营能力；通过自上而下的重组出版社管理结构，实现整体性的结构优化和升级。首席执行官模式的成功得益于Cass的个人能力与剑桥社自身过硬的出版和印刷能力、理事会统一的编辑政策和始终如一的高品质书目的完美结合。

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