来源： 21世纪经济报道

21世纪经济报道记者曹恩惠 上海报道

一身黑色短袖衬衫，一副黑框眼镜。刚刚就任永辉超市CEO的李松峰，在媒体前的首次公开露面显得异常朴素。

李松峰没有准备其他材料，手头上只有一份9月份刚刚发布的纸质版内部信。不过，就在这份内部信中，他“烧了一把火”——对永辉超市当前的组织架构“动刀”。

作为国内老牌的商超，永辉超市早已声名在外：“农改超”推广典范、民生超市。在资本市场，它的价值也一度鼎沸：2017年-2020年，该公司总市值数次突破千亿元，成为零售概念中的大白马。

然而，如果用“英雄迟暮”来形容当下的永辉超市，既刻薄又现实。一方面，该公司过往所积累的一些“顽疾”以今年上半年业绩遭遇滑铁卢的形式，暴露在外界视线之中；另一方面，资本市场对其价值认可陷入冰点，股价较巅峰期已经跌去三分之二。

面对困境，李松峰坦言，“今年以来，整个线下零售都在承受比较大的压力。不只是永辉一家，整个传统零售确实遭遇到不小的挑战。”但更不能逃避，“战略目标定完了，用组织的调整匹配战略目标，结合起来才可以打好这场仗。”

撤销“战区”

翻看永辉超市2019年至2021年上半年的定期财报，可以发现一个“特色”：在介绍主营业务分地区的情况时，该公司是以一区、二区、三区等来划分。这便是永辉超市之前的“战区制”。有所变动的是，从2019年至2020年，该公司“战区”数量由十个调整为七个。

2019年，基于一些原因，永辉超市将区域业务划分为十大“战区”。在接受《虎嗅》采访时，时任CEO李国称，“设立十个战区后，战区之间既能相互学习，同时也能相互竞争，通过内部竞合促进发展。”

不过，外界更愿意将李国推崇“战区制”的原因与他军人出身的背景相关联，以及他那句广为流传的名言“跑通70%的战区，永辉就可以有1500亿的未来”。

不可否认的是，“战区制”下的永辉超市，迈开了大步扩张的步伐。2019年，该公司当年实现新开门店205家，新签约门店244家。截至2020年底，永辉的超市业务已经进入29个省市，超市业态门店突破千家，至1017家。

但“战区制”也是一把双刃剑。一位零售行业资深分析师告诉21世纪经济报道记者，借助“战区制”，永辉超市寄望树立“领地思维”，并通过下放经营权等举措，来加快布局速度。“然而，各战区之间逐步拉开营收差距，并且战区内各省份之间也出现发展差异过大的现象。再加上各战区层级权责集中，与总部之间也会出现管理、沟通上的问题。”该分析师表示。

在接受21世纪经济报道记者采访时，李松峰反思了“战区制”的不足，“原有‘战区制'的弊端在于各战区与总部沟通链路过长，难以直接触达，导致效率较低，总部战略推行时遇到较大阻力，穿透性不强，容易形成孤岛；战区内部也容易出现大省份顾不了小省份等问题，因而需要变得更为扁平化、更具灵活性。”

永辉超市今年上半年的财报显示，七大战区营收差距显著。以三区（江、浙、沪、徽）、四区（渝、湘、鄂、黔、滇）以及一区（闽、赣）报告期内的营业收入居前三，分别为99.18亿元、89.97亿元、74.54亿元；七区（豫、晋、冀）和六区（粤、桂）的营业收入相对落后，分别为36.44亿元、22.02亿元。

与此同时，在上半年各战区营业收入普遍下滑的情况下，部分头部战区的营业成本却上升，摊薄了整体的毛利率。例如，三区和一区今年上半年的营业成本分别为86.36亿元、64.84亿元，同比分别增长1.04%、0.08%。

“我们有20多个省区，整个能力呈现在平台、沉淀到平台，强化平台的组织能力，破除当中组织的烟囱和孤岛。”李松峰对21世纪经济报道记者表示，改变以往战区模式，实行省区业务制度，能逐步强化平台组织能力，提升前端作战能力。

事实上，撤“战区”变省区，可以称得上是永辉超市此次组织架构调整的核心。

在半个月前的那份内部信中，李松峰认为，当前永辉超市需要一个更加扁平、更加灵活、更加年轻的组织架构。这其中，更加扁平和更加灵活，均指向“战区制”取消后，公司总部平台可以直接经营到省区，给予省区足够的供应链支持、运营支持和技术能力的支持。而更加年轻化，是希望实现人才流动，同时抓住消费者年轻化的趋势和商机。

21世纪经济报道记者了解到，随着“战区制”的消失，原有的战区管理层也将面临职位调整，或退出，或部分回归总部平台，或流向较大的省区进行管理工作。据悉，省区制度下，永辉超市的区域业务也会分为大、中、小三种。其中，大省区预计规模破百人，小省区规模或仅几十人。不过，相较于原来万人规模的战区模式，这样的区域组织单位的确得到了精简。

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