杨国安：腾讯集团高级管理顾问，中欧国际工商管理学院兼职管理教席教授李晓红：腾讯管理咨询部助理总经理，北京大学光华管理学院企业管理硕士 成立于2010年、总部位于芬兰赫尔辛基的移动游戏开发商Supercell，是一家聚焦平板电脑和智能手机游戏的公司。从2010年开始，Supercell共有四款游戏上市，分别是部落冲突（Clash of Clans）、卡通农场（Hay Days）和海岛奇兵（Boom Beach）、皇室战争（Clash Royale），这四款游戏在各个方面排名都位列全球前十。 它的管理模式非常创新。其CEO埃卡·潘纳宁（Ilkka Paananen）在接受媒体采访时说：“如果一个游戏管理公司的组建方式，可以跟职业体育团队一样，它会带来什么不一样的效果呢？” 是的，Supercell就好像一支职业球队那样，充分发挥团队协作的优势，最后赢得了市场。 到了2015年，Supercell拥有170名员工，人均产值却超过了1000万美元，是顶尖投行高盛的3倍！ 2016年6月，腾讯公司以86亿美金收购84.3%的Supercell股份。也就是说，Supercell的估值在102亿美金，人均产值1200万美元！ Supercell是如何做到的？ 持续成功＝战略×组织能力 移动互联时代，企业如何成为“常胜将军”？通过分析，我们发现，创造必胜的两个条件包括: 战略方向：企业是否持续找到高获利、高成长的空间。这就是常说的“找到风口，猪也能飞起来”。 组织能力：你的团队是否比竞争对手更有效地执行战略？这可以理解为“持久地飞翔，必须有强壮的翅膀”。 移动互联时代的企业同样要遵循“持续成功=战略×组织能力”方程式，二者是乘法的关系，而不是加法的关系， 这意味着二者缺一不可。 在移动互联浪潮下遭遇失败，要么是战略错了，要么就是组织能力发生了问题。 持续成功＝战略×组织能力 企业的持续成功离不开战略和组织能力。而战略的落地和推进，需要过硬的组织能力，否则只能是空中楼阁。 到底是战略重要，还是组织能力重要？这是一个仁者见仁智者见智的问题，而且与企业所处的生命周期息息相关。互联网行业有句名言：“站在风口，猪也会飞。”很多人因此认为移动互联时代最重要的是战略，组织能力并不重要。事实上，只关注战略是远远不够的。抓住风口之后，企业快速变大，会让内部管理的复杂度大大增加，而竞争对手看到风口，可以快速地将蓝海变成红海。风口只能为企业提供一个时间窗口而已。接下来的挑战，是你的团队能否比竞争对手更快更好地执行新的战略，组织能力对于企业能否成为“常胜将军”变得非常关键。 战略容易模仿，只有组织能力才是真正的竞争壁垒。BAT从诸多竞争对手中脱颖而出，其实它们的战略方向和商业模式都不完全是原创，如米聊和微信、美团和大众点评，战略都是趋同的，最终制胜关键也是团队能否比竞争对手更快更好地执行战略。 企业如何找对战略方向？我们可以把企业分为两类，一类是卖产品或者卖服务的企业，包括亚马逊、京东，滴滴出行、Priceline、Netflix等等，它们为什么成长速度如此之快？最主要的原因就是它们与传统企业相比，能够为用户创造更多的用户价值（更多、更快、更好、更省）。而且通过卖产品与服务，与客户亲密互动，更加了解客户的个性需求，从而能够做一些更加精准的推荐，满足他们的需求。 另外一类企业是提供工具类的企业，比如社交（Tencent）、搜索(Google、百度)、安全、浏览器等等。这些企业为什么能够拥有一片蓝海，快速成长呢？最主要是为用户提供更好的用户体验（简单、精准、可靠、便捷）。企业将用户体验做好，工具让大家要用起来很简单，很精准，很可靠，很轻易来做，而且一旦建立用户群的使用习惯之后，不断地丰富它的功能和内容，迅速地变成一个流量的入口。此后就是一个快速成长的动人的商业故事。 总之，移动互联时代的赢家，往往能够战略上充分利用移动互联的技术，为企业客户提供更高的价值，或者创造更好的用户体验。 但是，光有战略方向还不够，因为移动互联时代的特点：第一，速度快。第二；赢家通吃。所以，在找到好的战略之后，一个更重要的考验就是你的团队能否比竞争对手更快、更好地执行战略。 组织能力：移动互联时代与以往有何差别？ 首先我们要定义组织能力。组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人，或者是10000人）整体发挥的战斗力。是一个团队（或组织）竞争力的基因，也是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 真正的组织能力具备以下三个特点。 第一，深植于组织内部而非个人，有可持续性。例如，丽嘉酒店面对的是高端客户，它的组织能力是卓越的个性化服务，你甚至不知道丽嘉酒店的CEO是谁，但是客户无论到全球哪一家丽嘉酒店，都能享受到同样卓越的个性化服务。 第二，给客户带来价值。评判公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队本身，所以组织能力必须能够为客户创造价值并得到客户认可。例如，美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的服务，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。 第三，明显超越竞争对手。几乎所有的人都在谈论“以客户为中心”，但是真正像华为这样把客户当成衣食父母的却少见——所有友商都希望卖更多套产品来赚取更多服务费，但华为却主动研发出把三套标准整合在一个机台上的设备，帮客户省下50%的成本。当友商在日本福岛核灾大举撤退时，华为反而加派人员。这些做法让华为“以客户为中心”方面明确超越了竞争对手，因此成为华为的组织能力。 组织能力体系我们讲了十多年，在移动互联时代，组织能力与以往有何差别呢？ 为了了解移动互联时代所需要具备的组织能力与传统工业时代的差别，我们近年对美国、欧洲和中国在管理创新方面非常有影响力的13家互联网公司进行了实地拜访或深入研究，发现创造性工作的重要性日益凸显，标准化工作面临被创造性工作所取代的趋势。 工业时代，工作的关键词是“标准化流程”。过去一百多年的工业经济时代中，绝大多数企业从事的是标准化流程工作。不管是造车、盖楼还是餐厅服务，它们的产出都是事先确定好的，提供有形的实物或者明确的服务。由于产出事前明确，企业可以通过标准化流程来确保大规模复制的质量和效率。这个时代，最流行的管理工具是持续改进（Continuous Improvement）、流程再造（Process Reengineering）、六西格玛（6-Sigma），人在工业时代相对是可以替换的，最关键的是整个流程，通过标准化流程来改善质量、成本和交付速度。 移动互联时代，工作内容更多的是创造性的工作，工作的关键词是“创造性烧脑”。一个关键原因是：未来，标准化的制造与服务，很多都可以依靠机器人和人工智能来解决。韩国目前在这方面居领先地位，制造业每雇用1万名雇员，配置有440个工业机器人，其次是日本和德国。 未来，商业模式、产品和服务的创新，更多的是依靠“烧脑”，而非“烧体力”的工作。人们事先并不知道最终的产出是什么，产出更多的是无形的知识或难以标准化的服务，需要“摸着石头过河”，不断尝试、调整、验证，以符合用户需求。例如微信，尽管早已面世几年，但它最后演变成什么样子，相信没有人知道。因此，走标准化流程的路径已经不能保证产出，而人才的创意能力和投入质量，才是无形工作的最佳保障。管理的重心必须从“流程驱动”转向“人才驱动”。 图1 组织能力：移动互联时代VS工业时代 战略和商业模式容易复制，组织能力却是打赢持久战的关键。 如何打造组织能力？杨三角2.0版本 明确了移动互联时代，组织能力的特点和重点之后，下一个问题是，如何才能系统打造支持战略的组织能力呢？我们认为，组织能力落地必须有三个支柱的支撑。 员工能力：会不会？员工是否具备组织能力所需的知识、技能和素质？ 员工思维：愿不愿意？员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度？ 员工治理：容不容许？公司是否提供有效的管理支持和资源，容许员工充分发挥所长？ 这就是笔者多年的教学研究和走访多家领先企业之后的独自研究总结和原创发现。有一天，笔者的一个学生发现我讲的内容很多都是三角形，于是给它取了一个充满趣味、琅琅上口、容易记住的品牌名字——“杨三角”。此后，笔者也出版了两本书籍——《组织能力的杨三角》、《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀（第2版）》。 如果将传统经济时代，组织能力落地的三个支柱称之为杨三角1.0，那么移动互联时代，组织能力落地的三个支柱则为杨三角2.0。移动互联时代尤其需要关注“用户导向、创新、敏捷”这三项组织能力的打造。 员工能力：从“人海战术”转向“精兵强将” 移动互联时代，企业不太可能再像富士康那样拥有百万级员工，而更像精锐特种部队一样，更需要的是精英和专家人才，这就要求企业具有不拘一格的人才标准和独具慧眼的筛选渠道。在移动互联时代，将一个错误的人放在那个位置上，代价实在太大了。在硅谷我们发现这样一句话：Hire Slow and Fire Fast（招聘时要谨慎、慢一点，辞退时要果断、快），这句话在今天的影响还是很大，在移动互联时代的企业一般在人的管理上：招聘的时候要谨慎一点，就是要找对人，如果发现能力不行，就要果断快速地淘汰，因为他会给企业带来负面影响，但是有些公司招人很快，淘汰很慢，这种管理模式在移动互联时代很难成为卓越企业。 员工思维：从“外在驱动”到“自我驱动” 要让员工自我驱动，而不是靠外部要求和规范。如何打造员工自我驱动的环境？第一靠内在激励，只要他们认同公司使命和价值观，即使老板不在，也会愿意干；第二靠对工作的热爱，让员工觉得工作很有意思。这两点结合，就会让很聪明的人自我管理。 在绩效管理方面，企业需要明确的是任务（即要打下什么山头），但是很难定很明确的目标。现在比较流行的绩效管理工具，如OKR（Object and key Result）的核心是完成明确责任、分解目标和沟通的过程。企业需要更加关注的是最终的结果与过程的反馈，而不是打分。 奋斗者为本的激励。工业时代最重要利益相关人是资本家，他出多少钱决定可以把企业做多大。但是在移动互联时代，钱不是最重要的，人才是。核心人才变成了最重要的利益相关人。所以很多激励机制的创新，如合伙人制度，裂变式创业，都是为了认可人才对公司创造的价值。 员工治理：从“标准规范”到“灵活敏捷” 组织管理的方向是灵活敏捷的小团队。以前的组织都是标准化的、管控式的，但是现在要求闭环，对团队成员高度授权，让员工能够快速响应客户需求或来自竞争对手的挑战。不同的团队之间采取松散的耦合关系，越简单的协作机制越好，很多是依靠数据说话，快速迭代。通过公开透明的信息沟通，以及共同的使命，确保小团队朝着一个方向前进。 图2 移动互联网企业：杨三角2.0版本 案例Supercell：小团队成功运作的三个关键点 前面提到的Supercell，它的梦想是，创造具有长久生命力的游戏，而且希望自己的游戏被尽可能多的玩家所喜欢。 Supercell专注于移动游戏，以长线产品、全球发行为目标，认为平板是未来游戏平台的发展方向。“除非我们确实从平板开始，否则我们永远不会做出这个平台上最好的游戏”。Supercell专门面向iPad平台进行设计，确保体验最好后才为智能手机做优化。这一战略也为业务团队指引了清晰的方向。 Supercell的名字可以拆解成“Super＋cell”，cell就是小团队的意思。从名字可以看出，这家公司信奉一种可以发挥小团队超级威力的组织模式。该模式最能说明移动互联时代的组织管理特点，它代表着一种向往的组织管理模式，强调的是自我管理。该模式跑起来的话，我们看到三个关键性的因素： 第一，团队尽可能小。 第二，给他们很大的自由，确保责任、权力结合。 第三，有一个鼓励创新、庆祝失败的独特的企业文化。 与许多竞争者相比，Supercell仍然是一家非常小的公司，并且希望持续保持“小”。例如，部落冲突的开发团队一开始是5个人，现在大约5-8人；运营团队每天服务于百万玩家，所以人数要更多一些，但是规模仍然控制在10-15人。 和传统的金字塔模式不同，Supercell的组织结构是自下而上的倒金字塔，让最接近用户的小团队自主决策，这是因为游戏制作是一份创造性的工作，任何人都能大胆阐述自己的意见是非常重要的，所以要把权力交给创意人才。这么做能够优化速度，并有利于在同一款游戏中的团队成员创造一种归属感。管理层需要做的就是为开发者创造一个能够发挥他们最大能力的环境。 许多公司都会有游戏审核会，也就是让团队将他们的游戏摆在委员会面前，然后由委员会反馈意见，这可能导致噩梦般的情况——团队游说委员会和准备游说的时间比做游戏还多。 Supercell认为决策应该由开发团队基于玩家测试数据把关，独立决策，任何人都不能干涉这一决定，包括CEO；但另一方面，开发团队也需要承担相应责任。 每天早上，所有人（不管是实习生还是CEO）都会收到一封电子邮件，有关每一款游戏的主要表现指标，每个人都能同时获得同样的信息。Supercell相信，如果能够提供给员工正确的信息，不需要告诉他们该做什么，他们可以自己想出答案。 而在团队开始做什么项目之前，管理层则要花相当长的时间制定项目测试时必须达到的指标，这些目标是很严格的，达到就可以发布，达不到目标，项目就作废。目标基本与留存率和沉浸感有关——30天后，有多少人返回游戏？他们每天上线多少次？这些目标会被仔细地定义，并成为团队和公司之间的约定。 当一个团队将其游戏推向测试市场时，这一权力便从团队手上转向玩家。这时候，他们将变成以参数或数据为中心。为了实现全球发行，他们的游戏必须达到一定的参数。 Supercell相信，创意的团队不敢冒险、不愿承担风险就是最大的风险。没有冒险，哪里来的创新？没有创新，哪里来的好游戏？要让他们愿意承担风险，试错，就要允许他们失败，消除他们担心失败之后的顾虑，因此，必须创造一个友好、温情的环境。 在这样的思路下，Supercell形成了一个独特的“庆祝失败”的企业文化——一个5-6人的团队夜以继日地开发一款游戏，但是数据表明这款游戏不得不终止时，Supercell总是会为此举办一场宴会。 但是庆祝的并不是“失败”本身，而是从失败中获得的经验与教训。游戏负责团队会走上台与大家分享哪些做得好，哪些做得不好，以及他们从中学到了什么。 真正的组织能力深植于组织内部而非个人，是一个团队（不管是10人、100人，或者是10000人）整体发挥的战斗力。也是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。 未来的组织：“特种部队”与“篮球队” 移动互联时代，企业到底适合怎样的组织管理模式？ 基于近三年的硅谷拜访和中国领先互联网公司的近距离研究，我们发现这些公司在谈到组织管理模式时，经常提到“特种部队”或“篮球队”，认为这种模式更能发挥人的才能，鼓励自我管理，并支持互相补位和协作。 特种部队模式 2009年，美国总统奥巴马命令新任中情局局长利昂帕内塔：“将刺杀或抓获本拉登作为反基地组织战略的首要任务。”2010年8月，帕内塔带回好消息：“中情局在巴基斯坦东北部发现了本拉登的居所。” 2011年5月1日凌晨，大约24名海豹突击队官兵乘坐4架黑鹰直升机突袭本拉登藏身地，通过绳子降落到目标民房内，随即同拉登身边匪徒发生枪战。约40分钟后，本拉登被击毙。 我们发现特种部队有如下几个方面的特点，对比常规军更具有优势。 团队有清晰的使命和任务：尽管执行的过程中面临着诸多变数，但是作为一个团队，其存在的根本价值就是要完成大家清楚的使命，例如海豹突击队的使命就是击毙本拉登。 对外部不确定性变化保持高度的敏感性： 能够对环境的变化做出敏捷反应，而不是按部就班依靠标准化流程完成任务。例如如何击毙本拉登，没有标准的流程，只能靠海军陆战队自己择机而动。因此，小团队执行任务时必须被充分授权。 小团队＋大后台：团队成员由不同领域的专家或精英组成，能够闭环地完成团队所要完成的任务，同时又有强而有力的后台支持，不管是航空母舰或是军事基地。比如，击毙本拉登的海豹突击队员只有24名，后方则是由国家总统坐镇，以强大的军事基地或航母为支持。 失败的成本低：小团队在前端探索，重装旅在后台。如果任务失败，可以快速收手，不会给人员、资源带来致命重创。比如，海豹突击队在袭击本拉登的行动中，损失的只是一架黑鹰直升机坠地，在撤离前将其爆破。 无缝合作：团队内成员之间能够保持高度的默契与紧密合作，沟通成本极低。 耦合关系＋信息共享：不同团队之间则保持松散的耦合关系，通过大部队的及时信息共享，清楚知道不同团队要完成的任务。 “篮球队”模式 在硅谷公司中，另外一个倡导的组织理念是“篮球队”。例如奈飞公司明确说：“我们是一支高水平的职业体育团队。”——给钱多，压力大，也不在乎高淘汰率。 这些公司倡导“篮球队”理念的原因是： 我们是团队，而不是家庭。团队更关注外部竞赛中的“赢”，而不是家庭看重的内部和谐与平衡。 灵活补位与支持。倡导团队合作而不是本位主义——球队有先锋后卫，核心目标是团队合作，而不是部门本位。 能力至上。强调每个人用结果（如每次赛事的入球）和能力（球技）作为判断的标准，而不是年资、关系。 薪酬市场化。薪酬给付更多基于外部考虑，收入最高的球员可能是平均线的几十倍甚至上百倍，薪酬完全市场化，不考虑内部平衡。 本文责任编辑：高菁阳 gaojy@sem.tsinghua.edu.cn

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